正是有 Ray Stata 這樣一群具有遠見(jiàn)卓識精神的人，才讓愛(ài)爾蘭變成當今世界上一些領(lǐng) 先科技的發(fā)源地。我們向 Stata 的成就致敬，向 ADI 對愛(ài)爾蘭技術(shù)進(jìn)步的長(cháng)期貢獻致敬！

——愛(ài)爾蘭美國商會(huì )主席 Barry O’Sullivan

特別榮幸能夠獲得這一獎項，因為過(guò)去四十多年 ADI 在愛(ài)爾蘭的業(yè)務(wù)對ADI 的成功發(fā)揮這重要的作用，愛(ài)爾蘭不僅源源不斷地產(chǎn)生了世界一 流的創(chuàng ) 新產(chǎn)品，也是 ADI 公司在全球范圍內**人才的重要來(lái)源。ADI 現任 CEO Vincent Roche 以及公司其他很多主要管理者、技術(shù)專(zhuān)家都來(lái)自利默里克。 

——Ray Stata

那么，對于年輕人，尤其是剛畢業(yè)或正在畢業(yè)的同學(xué)們，Stata 有哪些建議呢？今天小編再次分享 Ray Stata 曾在麻省理工畢業(yè)典禮上發(fā)表的演講，共同感受 Stata 的人生理念。

作為一個(gè)MIT的畢業(yè)生，我們在心底都是一個(gè)創(chuàng ) 新者和企業(yè)家。我們尋找機會(huì )去把事情做得更好，讓很多事情發(fā)生并且去改變這個(gè)世界。

對于我來(lái)講，我也有一種要掌控我自己的命運的強烈欲望。為了滿(mǎn)足這個(gè)欲望，我渴望著(zhù)某天自己開(kāi)一家公司。懷著(zhù)這個(gè)目標，在我畢業(yè)后不久我加入了惠普。對于我來(lái)講惠普就像是一個(gè)小型的MBA，在那里我學(xué)會(huì )了基本的從商知識。但是我從惠普學(xué)到的更重要的東西是：對于員工福利的投入和他們潛力充分的發(fā)掘是公司成功的基石。

你們有時(shí)不知道你們選擇的路將會(huì )通向何方。在我大概27歲時(shí)，**在哈佛廣場(chǎng)上，我突然遇到了我學(xué)生時(shí)代的一個(gè)熟人Matthew Lorber。Matt當時(shí)正在尋找一位室友；我們不僅共租了一套公寓，而且三年后一起創(chuàng )辦了Analog Devices。當然，我們當時(shí)并不知道Analog Devices將會(huì )成為一家市值數十億美元并且能在半導體業(yè)一個(gè)重要分支成為龍頭的企業(yè)。我們憑著(zhù)開(kāi)拓一塊小小的市場(chǎng)起步，然后一步步拓展我們的核心競爭力并取得了成功。

 
Analog 把商業(yè)戰略集中在那些我們能獲得并且保持領(lǐng)導地位的機會(huì )上。我們的信條是：通過(guò)技術(shù)革新獲得市場(chǎng)的領(lǐng)導力。成為第 一不僅給你帶來(lái)優(yōu)越的商業(yè)地位，而且會(huì )帶給你一種自豪感和滿(mǎn)足感，還會(huì )激發(fā)你競爭的本能，讓你保持前進(jìn)。所以，永遠不要放棄在你的領(lǐng)域成為第 一的野心——成為第 一的回報太大了，而且還是非常有趣的。 

我們很快發(fā)現，一個(gè)公司只有擁有偉大的***才會(huì )成為一家創(chuàng ) 新性的公司。所以在A(yíng)nalog，我們?yōu)槲覀?/span>更好的工程師的發(fā)展創(chuàng )建了一個(gè)平行的階梯，鼓勵他們在技術(shù)上更進(jìn)一步，而不是讓他們進(jìn)入管理層。我們不僅給我們的工程師們可與管理層相媲美的津貼，而且給他們影響商業(yè)策略、投資決定和組織方針的發(fā)言權；我鼓勵經(jīng)理們完全像對待一個(gè)商業(yè)合作伙伴那樣對待我們的工程師。 

我們技術(shù)之梯的更高上等是留給我們更杰出的工程師的，我們把他們稱(chēng)為Analog Devices的會(huì )士。會(huì )士在A(yíng)nalog是非常重要的人物，他們的觀(guān)點(diǎn)必須被尊重和得到重視。千萬(wàn)不要讓組織的等級制度埋沒(méi)了對你的成功非常重要的人。

另外一個(gè)重要的打開(kāi)創(chuàng ) 新之門(mén)的方法是放手讓人們去做他們*喜愛(ài)*擅長(cháng)的工作。在創(chuàng )立一個(gè)組織的過(guò)程中我發(fā)現：許多有才的人像我一樣，想擁有去決定做什么和怎么做事情的自由。所以我塑造了一種企業(yè)文化，給雇員們極大的自由去做決定。我們沒(méi)有太多的規矩和條例。我們更多地把是否培養了人們的判斷力作為管理公司的依據。我們綜合考慮公司的目標和員工個(gè)人的目標，并且我們鼓勵員工認識到公司的成功應是他們自己成功的先決條件。賦予員工做決定的權利和培養他們的主人翁意識是一種有效的刺激方式。這就是我們成功的關(guān)鍵。

實(shí)際上，我們在市場(chǎng)上的地位正是由我們的創(chuàng ) 新文化建立的。但是隨后問(wèn)題就來(lái)了——我們怎么保持我們的領(lǐng)導地位？前英特爾總裁Andy Grove，在他寫(xiě)的一本書(shū)中稱(chēng)道：“只有偏執狂才能幸存?！币⌒腟曲線(xiàn)是因為每個(gè)事物都有它的生命周期——技術(shù)，產(chǎn)品，市場(chǎng)和公司。為了保持創(chuàng ) 新，你不能放棄品嘗冒險的滋味。

當我們剛開(kāi)始Analog Devices 的時(shí)候，線(xiàn)性集成電路或被簡(jiǎn)稱(chēng)為IC的東西，還沒(méi)有被發(fā)明出來(lái)。我們那時(shí)是通過(guò)人工地把零散的晶體管和其他器件組裝在印刷電路板上來(lái)生產(chǎn)運放和轉換器的。

就在我們開(kāi)業(yè)兩年后，行業(yè)內的第 一個(gè)集成運放被發(fā)明出來(lái)了。我們手工擰成的放大器仍舊比那些新出來(lái)的器件性能優(yōu)越——但是他們一年比一年好，并且他們一個(gè)數量級一個(gè)數量級地比我們的便宜。我總結：為了避免成為我們自己行業(yè)的S曲線(xiàn)的受害者，我們必須采取果斷的措施去學(xué)習怎樣設計和制造集成電路，否則我們的成功不久將會(huì )消失。

當時(shí)公司里的所有人都不同意我的觀(guān)點(diǎn)。他們說(shuō)集成電路永遠不會(huì )滿(mǎn)足客戶(hù)在性能方面的要求，我們不應該冒險涉足一個(gè)高速增長(cháng)利潤巨大的行業(yè)，因為我們沒(méi)有足夠的財力去和大的半導體公司競爭，除此之外，我們公司里沒(méi)人知道一點(diǎn)關(guān)于半導體技術(shù)的知識。所以董事會(huì )否定了我的觀(guān)點(diǎn)，它太冒險了。